نظرة عميقة
فقدان الحافز؟
كتبتها:
بيلفي كولك
عضو مجلس إدارة مركز آها العلمي
AHHAA Science Centre
تارتو، إستونيا
Email
يحتاج مجال المشاركة في العلوم إلى مزيد من الإدارة المهنية للعاملين
| الوقت التقريبي للقراءة: 20 دقيقة
هذه المقالة منشورة في مجموعة مقالات سبوكس Spokes بعنوان «وراء الكواليس» Behind the scenes
أهتم بنظريات التحفيز منذ وقت طويل؛ وبوصفي أحد أفراد مجلس إدارة مركز آها العلمي، قمت بعقد مئات المقابلات مع العاملين للتوظيف، أو للتطوير، ولانتهاء خدمتهم. وبمرور الوقت تلقيت تدريبات عديدة في مجال الموارد البشرية، كما قرأت كتبًا عدة عن تحفيز العاملين. وقد رأيتُ بنفسي أسباب ودوافع مختلفة تدعو الناس إلى العمل. وتقدم بعض النظريات المنتشرة – مثل نظرية الأجيال أو نظرية تحفيز القطاع العام – تفسيرًا سهلًا لبعض وسائل تحفيز العاملين؛ إلا أن هناك دائمًا هؤلاء الأشخاص الذين يحبون أجواء العمل في المراكز العلمية، والذين يدفعهم الشغف لكي يكونوا جزءًا من هذا المجال. فاختير مركزنا العلمي بصفته «مكان لوظيفة الأحلام» في إستونيا في عام 2016، وذلك في دراسة شاملة أجراها معهد التسويق بالتعاون مع لجنة متخصصة؛ وقد كانت المنافسة شديدة وقتها، ولا تزال.
لكتابة هذا المقال، تواصلت مع أكثر من عشرة مراكز علمية ومتاحف علوم أوروبية؛ حيث طلبت من زملائي مشاركتنا الأنشطة التحفيزية التي يمارسونها مع العاملين؛ وكانت المفاجأة أنني أكاد لم أتلق أي رد. أنا أعرف أن معظم المراكز العلمية ومتاحف العلوم ليست لديها سياسة عاملين أو مدير لشئون العاملين داخل المؤسسة؛ فيقومون بتوظيف متخصصين في إدارة شئون العاملين للتعامل مع الإجراءات ووثائق التوظيف وما إلى ذلك، ولكن حين يتعلق الأمر بإدارة العاملين يبدو أن هناك فجوة. على المدى البعيد، أعتقد أن هذا قد يؤدي إلى مشاكل خطيرة، وخصوصًا أن المنافسة على «الأشخاص الجيدين» شديدة بالفعل في وجود شركات ربحية كبيرة في السوق. فيهدف هذا المقال إلى تقديم بعض نظريات التحفيز التي وجدتها مثيرة للاهتمام وذات صلة بمجال المشافي العلوم، ووصف كيفية تطبيق تلك النظريات هنا في مركز آها العلمي، كما أود أن يفتح هذا المقال المجال لنقاشات داخل المجال حول طرق جذب العاملين وتحفيزهم والإبقاء عليهم.
لماذا يعد تحفيز العاملين أمرًا مهمًا؟
معظم مراكز ومتاحف العلوم في أوروبا تعمل منذ عشرين عامًا (على الأقل)، وستجد خاصة في مجال مراكز العلوم عاملين كثيرين ممن عملوا في هذا المجال منذ بدء حياتهم المهنية، ومنهم من عملوا في مركز العلوم نفسه منذ افتتاحه. فيكبر عمر الأفراد مع مؤسساتهم – في حالتنا مثلًا، يزداد متوسط أعمار العامين كل سنة. ومن خلال خبرتي، فهؤلاء الذين يبقون في نفس المؤسسة لأكثر من عشر سنوات قلما يكون لديهم مشكلة في التحفيز على العمل (إلا إذا ملوّا من وظيفتهم بالتحديد)؛ فيعرفون السبب الذي يجعل مؤسستهم مهمة وما هو دورهم الشخصي فيها. بالإضافة إلى ذلك، فإنهم في الأغلب يكونون قد أصبح لديهم عائلات، وهوايات، وكثير من الأمور الأخرى التي يركزون عليها بعيدًا عن عملهم. المشكلة هي أن هذا الجيل الأكبر سيتقاعد قريبًا، وسيكون من الجيد لو تمكنوا من إرشاد القادمين الجدد في عملنا؛ بحيث يمكن للقيم أن تنتقل من جيل لآخر، فتتمكن مؤسستنا من الحفاظ على استدامتها، وهو ما يجب أن يكون هدفًا استراتيجيًا.
العاملون بمركز آها العلمي، تارتو، إستونيا
في غياب المحفز والشعور بالتقدير يسهل أن ينتقل الشخص إلى عمل آخر عند ظهور أول عائق؛ فهناك عدد يكاد يكون لا حصر له من الفرص المهنية، كما انخفضت مؤخرًا معدلات البطالة في معظم الدول الأوروبية. في مقال حديث على منصة «عمل قيد التنفيذ»Work in Progress ، يستكشف دي فالانس مشاعر الحزن والوحدة المنتشرة أثناء العمل. فيمكن لسياسة أفراد جيدة أن تحل تلك المشكلات الحديثة المرتبطة ببيئة العمل [1]؛ حيث أن التواصل البشري مفتاح عديد من المشكلات.
القوة العاملة اليوم لا تعطي قيمة لنفس الأشياء التي كانت تهتم بها الأجيال السابقة؛ فيتوقع الأشخاص أمور مختلفة من وظائفهم، أكثر من الراتب والتقاعد والتأمين (ديلويت 2019). يجب أن يقدم العمل مزيدًا من مصادر التحفيز، مع مراعاة الحافز الرئيسي للأجيال الشابة، ومن خلال تجربتي هو: إمكانية التطوير الذاتي (وهي ليست إمكانية لا نهائية في منظمة ذات بناء هرمي)، وكذلك لأن الأشخاص الآن يميلون لإنشاء الأسر وإنجاب الأطفال في مراحل أكثر تأخرًا من حياتهم. وفي المستقبل القريب، سيرغب الموظفون في أن توفر أماكن عملهم أشياء كثيرة مما حصلت عليها الجيل السابق من الأسرة، والبيت، والمجموعات أو الأنشطة غير المهنية؛ مثل الشعور بالتقدير، والاعتراف بتميزهم، وتلقي التعليقات الإيجابية، وحتى تقديم الحلوى والكعك من حين لآخر (مثلما يفعل الآباء والأمهات في المنزل). فلم تعد الاحتياجات الأساسية مثل الاحتياجات النفسية والجسدية والشعور بالأمان، والتي وصفها ماسلو عام 1943 في هرمه الشهير (ماسلو 1943)، بنفس الأهمية للأجيال الأصغر، وذلك ببساطة لأنهم يأخذونها كأمور مُسلّم بها [2].
.png)
تدرج ماسلو الهرمي للاحتياجات. المصدر:
Pontg95, licensed under CC BY-SA 4.0
لم تجرب الأجيال الشابة في إستونيا وأوروبا الشرقية الجوع أو معدلات البطالة المرتفعة، أو انهيار الاقتصاد المعتمد على المصانع؛ لذلك لم تعد الأمور «البسيطة» التي كانت تقدمها الوظائف في تسعينيات وثمانينيات القرن الماضي (مثل الاستقرار المادي) أمورًا جاذبة أو مثيرة للاهتمام. وليس سرًا أن العمل في قطاعنا لا يمنح رواتب جيدة [3] مثل تلك في قطاع تكنولوجيا المعلومات على سبيل المثال [4]؛ فأحد أهم الأسباب التي تجعل الشباب يختارون العمل في قطاع المتاحف هو أن العمل في الفنون والعلوم والثقافة يبدو شاعريًّا أو حتى «أرستقراطي» إلى حد ما. قليل جدًا من الشباب يعملون في هذا المجال لأنهم يريدون تحقيق أهدافنا (وكثير منها «درامية» جدًا ولا علاقة لها في الواقع بما يقوم به الموظفون أثناء الدوام العادي)؛ فلاحظت أن الشباب يستغرقون سنوات قليلة للوصول إلى أعلى مستوى من المناصب المتاحة في مؤسسة مثل مؤسستنا، ومن ثم يرغبون في التقدم أكثر في أماكن أخرى توفر لهم فرص أكثر للتطور ورواتب أكبر. لذلك، يشكل الحفاظ على الأشخاص الجيدين في مؤسستنا تحدٍ مستمر؛ فعليك أن تسبق بخطوة وأن تتعلم من الشركات الناشئة والقطاع الخاص.
بالطبع، هناك «فريق أحلام مركزي» في مركزنا العلمي، وعلى الأرجح هناك مثله في كل المراكز الأخرى أيضًا. وهذا الفريق يتكون من الأشخاص الذين يأتون للعمل تحت أي ظرف، ليلًا أو نهارًا، والذين تلمع أعينهم فور أن يسمعون أن التجربة أو العرض القادم سيكون شيئَا مجنونًا للغاية ومستحيل عمليًا؛ هؤلاء الأشخاص لا يطالبون بزيادة رواتبهم كثيرًا (في الغالب حين ينصحهم شخص بالقيام بذلك)، وذلك لأنهم يشعرون أن عملهم في مكان مُلهِم وممتع لا يعرف الأحلام المستحيلة أمرًا مميزًا. ولكن يبقى السؤال: كيف يمكن تحويل هذا الشعور بأن العمل هنا ميزة إلى شعور عام؟ كيف يمكننا نقل هذا الشعور إلى العاملين الجدد الذين سيصبحون قوة العمل الرئيسية خلال عشر أو عشرين سنة؟ فنحتاج لهؤلاء الشباب؛ لأن شخص ما عليه أن يُبقي هذه الأماكن مفتوحة، ولأن الأشخاص الذين أسسوا مراكزنا ومتاحفنا العلمية سيتقاعدون يومًا ما.
ما هي المحفزات الرئيسية للعمل في مراكز ومتاحف العلوم اليوم وفي المستقبل؟ هناك عدة طرق لإيجاد الإجابات؛ لعل أكثر الطرق استهلاكًا للوقت ولكن أكثرها دقة هي إجراء مقابلات العمل، ومقابلات التطوير، ومقابلات انتهاء الخدمة مع كل الأفراد بشكل منتظم. إلا أن الطريقة الموفرة للوقت هي إجراء الاستطلاعات عن مدى رضا العاملين، ربما باستخدام إحدى التطبيقات الإلكترونية – لمَ لا؛ ولكن، لا يمكن لأي استطلاع مكتوب أن يعطي معلومات كافية كالتي يشاركها الزملاء أثناء شرب القهوة في الاستراحات. لذا، ستبقى النسخة القديمة من الاستماع الجيد والمقابلات نسختي المفضلة من أجل الحصول على تلك الإجابات؛ ففي مركز آها نجري المقابلات مع نصف الأفراد العاملين على الأقل مرة في السنة، ومع كل العاملين مرة كل سنتين، وتستغرق المقابلات ساعة ونصف على الأقل لكل فرد.
الاختلافات بين الأجيال
تعد ما يُطلق عليها نظرية الأجيال إحدى أكثر النظريات شيوعًا في قطاع إدارة الأفراد؛ ومبدأ تلك النظرية بسيط: جمع الأشخاص في مجموعات وفقًا لتاريخ الميلاد، وإيجاد العوامل المشتركة داخل كل مجموعة. فهناك جيل «التقليديين»، وهم مواليد الأعوام ما بين 1922 و1945، وجيل «طفرة المواليد» بين عامي 1946 و1964 (Stark & Farner 2015). لا يوجد في مؤسستنا كثير ممن ينتمون لجيل «التقليديين»، ويركز جيل «طفرة المواليد» على مهام المؤسسة، والمال ذا القيمة، والمنصب، والتقدير، كما يميلون إلى العمل بعد سن التقاعد القانوني (Stanley et al. 2013). يأتي بعد ذلك «الجيل إكس» من مواليد الأعوام بين 1965 و1980، وهم أكثر اهتمامًا بالنتائج ويفضلون حياة مهنية حازمة ومتوازنة (Stark & Farner 2015). ويحبون تغيير القواعد، فليس لديهم أي مشكلة في تخطي التسلسل الهرمي، إلا أنهم يتقبلون العمل وفق النظام المتبع. من ثم هناك «جيل الألفية»، وهم مواليد الأعوام بين 1981 و2000، ويحبون أن يكون لهم تأثير مباشر في أماكن عملهم؛ فلا بد أن يكون لعملهم معنى، ويحتاجون إلى تعليقات مستمرة، كما أنهم معتادون على التغير الدائم، ويعتبرون القيام بمغامرات جزءًا من عملهم (ِArrington & Dwyer 2018). يأتي «الجيل زد» بعد ذلك، وهم أحدث الداخلين إلى القوى العاملة وأكثرهم غموضًا. فيتحدث هذا الجيل لغة التكنولوجيا بطلاقة، وهم دائمًا على اتصال بالإنترنت ويستخدمون كل التطبيقات الإلكترونية المتاحة؛ وهم مؤهلون للقيام بأكثر من عمل في نفس الوقت، وغالبًا ما يهتمون بالسرعة أكثر من الدقة، ويفضلون ساعات العمل المرنة والتعلم المستمر (Fratricova & Kirchmayer 2018). من المهم أن نفهم أن الأجيال المختلفة أحيانًا تهتم بأمور متناقضة؛ فعلى سبيل المثال، يريد الجيل إكس ساعات عمل ثابتة وحياة خاصة منفصلة عن العمل، بينما يحب الجيل زد توازنًا مرنًا بين الحياة المهنية والحياة الشخصية مصحوبًا بالهوايات الشخصية.
.png)
الاختلافات بين الأجيال. المصدر:
Murphy Susana (2007), Leading a Multigenerational Workforce, AARP.
كل جيل من تلك الأجيال في مرحلة مختلفة من حياته، ولكل منها تجربة طفولة مختلفة، فقامت أسرهم بتربيتهم على تقدير أمور مختلفة. لذلك، تساعد المعرفة بالخلفية التاريخية التي شكلت طفولتهم، وما يمرون به الآن من تجارب في حياتهم الشخصية، في فهم حافزهم الرئيسي للعمل. إلا أن المديرين هم من يشكلون واجهة المؤسسة؛ فغالبًا ما يعكس نظام التحفيز داخلها الجيل الذي ينتمي إليه مديرها، سواء كان من جيل الألفية أو جيل طفرة المواليد أو الجيل إكس. فكلما كان المدير أصغر سنًا، كلما أعطى تعليقات إيجابية أكثر وتوقع نفس الشيء من الآخرين؛ وكلما كان المدير أكبر سنًا، كلما تحدث أكثر عن المهام والاستراتيجيات وتحقيق الأهداف الاستراتيجية. وتختلف الأجيال في وجهات نظرها بخصوص دور المدير أيضًا؛ فيساعد تحديد ما يتوقعه الناس من المدير في تحسين التواصل بشكل عام وتعزيز التواصل الداخلي. تميل مجموعات الأجيال الأصغر سنًا إلى تغيير وظائفها بنسب أعلى من الأجيال السابقة (Arrington & Dwyer 2018)، وأحد أسباب ذلك قد يكون التزامهم المادي الأقل بأسرهم، أو ربما قلة الحافز ببساطة.
الطريقة الوحيدة للإبقاء على الأشخاص الجيدين هي خلق أجواء نفسية إيجابية تشجع الأشخاص على استثمار أوقاتهم ومجهوداتهم في العمل بشكل أكثر تطلعًا وتنفيذ أهداف المؤسسة. وأيضًا من المهم أن يقوم الأشخاص بالمهام المناسبة لهم؛ فليس هناك أي جدوى من إجبار الجيل زد على القيام بوظائف روتينية تجبرهم على الوجود في أماكن محددة في أوقات محددة بالساعة، فتلك أسرع طريقة لخسارتهم. على عكس ذلك، لا يجب إعطاء معظم العاملين الأكبر سنًا عملًا في المعارض المؤقتة أو في المشروعات التي تتغير بسرعة بشكل مستمر. من خلال خبرتي توصلت أنه من المهم أن تعمل مجموعة متنوعة الأعمار معًا؛ لأنه بتلك الطريقة ستحصل على أفضل مجموعة من الأفكار ووجهات النظر. قد يسهل اختيار زملاء العمل من نفس المجموعة العمرية؛ فهم يشاركونك نفس اللغة والنكات، إلا أن تلك ليست استراتيجية جيدة على المدى البعيد.
يرغب «صاحب العمل العادي» غالبًا في الإبقاء على أفضل الأفراد في المؤسسة لأطول مدة ممكنة؛ ولكن، من وجهة نظر جيلية، أنصح بفهم ما يحتاج إليه الشباب من أجل التقدم في حياتهم المهنية. فبدلًا من التمسك بهم، ربما من الأفضل كتابة خطاب ترشيح جيد وتركهم يغادرون؛ ومن غير الممكن معرفة ما إذا كانوا سيعملون معك مجددًا، فمن الجيد أن يكون للمؤسسة سمعة حسنة وأن يحمل الأفراد ذكريات إيجابية عنها. ينطبق نفس الأمر على الأجيال الأكبر؛ ففي لحظة ما قد يرغبون في العمل أقل، وإحدى مهام المدير هي أن يجد الوظيفة المرضية للأشخاص ذوي القيمة في المؤسسة.
بالطبع، ما تزال نظرية الأجيال محدودة في بعض الجوانب؛ ففي بعض الأحيان، لا يمثل الأشخاص كل صفات جيلهم، ولذلك فمن الجيد دمجها مع ممارسات أخرى.
محفزات القطاع العام والمنظمات غير الحكومية
معظم المراكز العلمية ومتاحف العلوم مؤسسات غير حكومية أو تابعة للقطاع العام، ووفقًا لنظرية تحفيز الأفراد في القطاع الثالث، فإن موظفي هذا القطاع يتمتعون بنسبة رضا عالية عن العمل، ولا يهتمون بحركة العمالة المنخفضة، لأنهم يعتبرون عملهم مجزي وذا معنى (Selander & Ruuskanen 2016). وضع تلك النظرية في شكلها الأصلي كتّاب مثل بيوكانان (1972)، وموشر (1982)، وبيري وبورتر وليمان (1982)، ورايني (1982). فيفضل العاملون في المنظمات غير الحكومية فكرة رد الجميل للمجتمع، ويشعرون بالتقدير لفعلهم هذا؛ ولكن، قد يصبح ذلك غير كافي في المستقبل، لأن الشباب الأصغر سنًا أكثر فردية. فلأنهم أكثر انفتاحًا على التجارب، فإنهم يقبلون على تجربة المنتجات والخدمات جديدة، متخطين التصنيفات من أجل بناء هويتهم الفردية (Howard 2018)، في حين أن العمل في القطاع العام يعتمد أكثر على مبدأ العمل الجماعي.
لذلك، فإن حافز الخدمة العامة لا يكفي بشكل حصري لإبقاء الموظفين في العمل. ولكن الشعور بالولاء لمؤسسة معينة يحدث عندما تلتقي قيم العمل وجودته مع أنظمة التقييم الشخصية الخاصة بالموظف (Selander & Ruuskanen 2016). لذلك، فمن المهم معرفة القيم الشخصية لعاملي المستقبل قبل تعيينهم.
كانت نظرية حافز القطاع العام شائعة في تسعينيات القرن الماضي وبداية القرن الجديد؛ إلا أن اليوم، لم يعد هذا الحافز المبني على «أساس القطاع» مؤثرًا بنفس الدرجة. ربما السبب الرئيسي في ذلك هو أن الفواصل بين القطاعات المختلفة تزداد ضبابية. فتاريخيًّا تقدم عديد من مؤسسات القطاع العام مسارًا واضحًا للتقدم المهني؛ إلا أن هذا الوضع لم يعد يستجيب بشكل جيد للاحتياجات المتغيرة للاقتصاد وسوق العمل. لذلك، فإن عديد من المؤسسات «القديمة» قد بدأت في إعادة هيكلة منظماتها، لكي تصبح أكثر مرونة. والفكرة المفيدة التي يجب الاحتفاظ بها من تلك النظرية هي أن المسارات المهنية لا بد وأن تكون مرنة بقدر الإمكان؛ ثانيًا، فإنها فكرة جيدة أن نسأل الأشخاص عن قيّمهم وقناعاتهم الشخصية في مقابلات العمل. فمن الممكن أن نصل بسرعة إلى أن أكثر الأشخاص المؤهلين للعمل ليسوا بالضرورة الذين سيبقون في المؤسسة.
محفزات المتطوعين
كثير من مؤسساتنا تستخدم المتطوعين للقيام بالأعمال اليومية؛ فما الذي يدفع شخصًا للعمل بلا راتب؟ في الولايات المتحدة الأمريكية، يعد أمرًا شائعًا الاستعانة بالمتطوعين من المتقاعدين (Osborne 1999)؛ كما تستعين بهم بعض المراكز العلمية الأوروبية، مثل هيوريكا في فنلندا على سبيل المثال. وحسب القوانين المحلية قد يمكن أيضًا استخدام المتطوعين الصغار؛ فمركزنا العلمي نشط في برنامج «إيراسموس+» +ERASMUS التطوعي، كما استضفنا بعض المتطوعين الدوليين تحت سن 26 سنة، ونستخدم أيضًا متطوعين محليين في المجموعة العمرية من 16 إلى 21 سنة. إن حافز هذا الجيل على العمل في مركز علمي يختلف تمامًا عن حوافز الأجيال السابقة؛ فمتطوعو إيراسموس يرغبون عادةً في تجربة دول وثقافات جديدة، فيريدون العيش بالخارج وتكوين العلاقات الاجتماعية. في حين أن الشباب الإستوني يرغب في تكوين العلاقات الإجتماعية أيضًا، إلا أنهم مهتمون كذلك بإضافة خبرة عملية لسيرتهم الذاتية؛ فالتطوع في أحد المراكز أو المتاحف العلمية أمر له قيمة اجتماعية.
.png)
أشهر ثلاثة دوافع للتطوع، استراليا، 2017. المصدر: mccrindle.com.au
ولكن محفزات أقرانهم الأكبر سنًا مختلفة؛ فأحيانًا يستمتعون بعدم وجود مسئوليات على عاتقهم، وأحيانًا يرغبون فقط في مكان يذهبون إليه في الصباح (Osborne 1999). والسبب الأكثر وضوحًا لذلك هو هرم ماسلو مجددًا؛ فالحاجة الأساسية إلى الأمان قد لبيت، ولكنهم يحتاجون إلى مزيد ليشعرون بالسعادة. يريد كبار السن التحكم في وقتهم وواجباتهم، وفي الوقت نفسه يريدون أن يشعروا بأنهم مفيدون، وقادرون على إقامة علاقات اجتماعية وشبكة علاقات (Osborne 1999). ينتمي جزء من هذا الجيل الأكبر سنًا إلى جيل طفرة المواليد، والذين يؤخرون تقاعدهم أو يتطوعون بسبب شعورهم بالوحدة أو بسبب قناعتهم أن العمل في حاجة إليهم (Luscombe et al., 2013).
المتطوعون كبارًا وصغارًا مفيدون جدًا في عمل المراكز والمتاحف العلمية؛ ففي الأغلب يمتلك كبار السن المعرفة والحكمة التي تنقص الشباب، وفي نفس الوقت يمتلك الشباب الشغف والحماس الذي يعوض قلة معرفتهم. إلا أن تحفيز المتطوعين عمل شاق ولا يجب التقليل من قيمته أو تكلفته.
تحفيز العاملين بالمراكز العلمية ومتاحف العلوم
عادة لا يكون لدى مراكز ومتاحف العلوم في أوروبا مديرًا للموارد البشرية؛ فيظهر هذا المنصب فقط حين تكبر المؤسسة بالشكل الكافي، ولكن معظم المتاحف والمراكز العلمية الأوروبية ليست كبيرة إلى هذا الحد. في بعض الأحيان، من الأسهل استخدام بعض الأدوات مثل Frankly& الذي يستخدمه مركز يونيفرسيوم في السويد لمعرفة ما إذا الأشخاص سعداء في المؤسسة؛ فتساعد تلك الأداة بالتحديد في تحديد شعور الأفراد في مؤسستك حيال نقطة معينة في وقت معين. ويجري بعض المديرين مقابلات للتطوير، بينما يكتفي بعضهم بالحديث في الممرات. في مجال مراكز ومتاحف العلوم في إستونيا غالبًا ما نستعين بطلبة الجامعات الذين يبحثون عن موضوعات لرسائلهم البحثية؛ هكذا، نطرح الأسئلة التي نود معرفة إجاباتها بشكل متخفي، بينما يقوم الطلبة بتحليل النتائج.
فقمنا في عام 2016 بدراسة محفزات الشارحين في المتحف البحري الإستوني، ومركز استكشاف الطاقة، ومركز آها للعلوم (Kuldmaa 2016)، وانتهى البحث إلى أن السن عامل مؤثر مهم على الحافز؛ فأظهرت الأجيال اختلافات كثيرة فيما يتعلق بما يقدرونه، وهو ما يثبت نظرية الأجيال. كذلك درس مؤخرًا مستوى الرضا عن الوظيفة والرفاهية المتعلقة بالعمل بين موظفي المتاحف الإستونية (Merihein 2017)؛ فأجرى الدراسة طالب ماجستير وقد أظهرت النتائج أن 86% من الموظفين الذين تم إجراء الدراسة عليهم راضيين بشكل عام عن عملهم. ووجد الباحث أنه يسهل على الموظفين فهم العمل الذي يقومون به إذا كانوا مؤمنين بقيم المؤسسة الرئيسية؛ فأدى فهم القيم المؤسسية المحورية إلى تحسين العلاقات الداخلية في المتاحف التي تمت دراستها (Merihein 2017)، مما يعطي العمل معنى، ويمنح الموظفين شعورًا بالانتماء، وقد وجدت الدراسة أن الثقة والعلاقات أهم العناصر. لذلك، فإن إدراك معنى ما يقوم به الشخص هو العامل الرئيسي هنا (Deloitte 2019).
أجرى مركز كوبرنيكوس العلمي في بولندا دراسة على عرض قيمة صاحب العمل (Employer Value Proposition – EVP) (DiVanna et al 2005). باختصار، وفقًا لموقع تانلتلفت Talentlyft، فإن عرض قيمة صاحب العمل هو: «التوازن بين المكافأة والمنفعة التي يحصل عليها الموظفين في مقابل أدائهم في العمل»، أو كما يقول مينشنجتون (في نفس الموقع الإلكتروني): «هي مجموعة الارتباطات والعطايا التي توفرها المؤسسة مقابل المهارات، والقدرات، والخبرات التي يجلبها الموظف إلى المؤسسة». حين بدأ مركز كوبرنيكوس العمل وفقًا لإطار العمل هذا، كان لديهم فريق عمل متنامي، وحركة عمالة عالية، ورواتب منخفضة مقارنة بالسوق؛ فكان هدفهم هو بناء الوعي حول الأدوات المختلفة، وإظهار أن كل مجال يحتاج إلى منهجه الخاص، وفي خلال هذه العملية، كان من المهم تحديد ما يقدّره المديرون بشكل خاص، وما الذي يؤتي ثماره، في رأيهم، وما الذي لا يؤتي. شرحت ألكساندرا جلودوفيسكا، التي شاركت في تلك الدراسة معي، أنهم نظموا سلسلة من الاجتماعات مع أعضاء مجلس الإدارة، تبعها مجموعة ورش عمل مع المديرين حول الجوانب المختلفة لعرض قيمة صاحب العمل. في البداية، كانوا جميعًا مشغولين بتحديد الأسباب وراء حاجتهم لمنهج أوسع من مجرد المكافآت والمزايا، وما الذي يخص مركز كوبرنيكوس بالتحديد فيما يتعلق بالوظائف (مثل: الاستقرار، وفرص التطور)، وما يتعلق ببيئة العمل (مثل: التوازن بين العمل والحياة الشخصية، والاستقلالية، إلخ)، والثقافة (مثل: التعاون، وروح الفريق، والمسئولية المجتمعية، والثقة، إلخ). وبعد أن حدد المديرون كل جوانب عرض قيمة صاحب العمل، صوتوا على الجوانب الأكثر أهمية، ومدى نجاحها، كما أجرى أعضاء مجلس الإدارة تصويتًا مماثلًا؛ فأظهرت النتائج أن المجموعتين اختاروا نفس القيّم باعتبارها الأهم. في ورش عمل لاحقة، قام المديرون بتقييم العناصر التي جاءت على قمة الاختيارات، باستخدام التصنيفات التالية: «ابدأ، توقف، أكمل»، وستُستخدم كل المواد في مشروع أكبر من أجل نظام تحفيز جديد يديره خبراء من خارج المؤسسة. إحدى الفوائد الأولى لذلك المشروع هي شعور الفريق بالسعادة لإقامة نقاشات مثمرة حول الإدارة، ونماذج التحفيز، والانخراط مع المديرين.
ولكن للأسف، كما قلت في بداية هذا المقال، لا يوجد مزيد من البيانات من دول أخرى يمكن الإشارة إليها هنا؛ فكم سأكون سعيدة إذا تمكنت من التعلم من تجارب الآخرين أيضًا.
ما الذي يجعل العمل في المراكز العلمية ومتاحف العلوم أمرًا مميزًا؟
هناك عديد من الدراسات حول إدارة الأفراد والتحفيز في المتاحف، إلا أنه لا يوجد أي دراسات تقريبًا عن العمل في مراكز العلوم بالتحديد؛ ربما لأنه على عكس المتاحف، لا يوجد كثير من المراكز العلمية في العالم، كما أنها تعتبر حديثة نسبيًّا مقارنة بالمتاحف. إلا أن كلا النوعين من المؤسسات يتشاركا كثير من العناصر باعتبارهما مؤسسات تعليمية غير رسمية؛ فيتفق معظم الباحثين العاملين على محفزات موظفي المتاحف على أن العمل في المتاحف أمر راقٍ (مثال: Fopp 1997)، ويمكن افتراض أن الأمر ذاته ينطبق على المراكز العلمية أيضًا.
في رأيي، السبب الرئيسي وراء حب الأشخاص للعمل في المراكز العلمية هو أنهم يحبون فكرة التغيير المستمر في المعارض والعلوم نفسها؛ فالعلم لا يتوقف عن التطور أبدًا. وكل معرض أو معروضة جديدة تعلمنا شيئًا جديدًا عن العالم. فلو كنت في حاجة للحصول على معلومات جديدة بشكل مستمر أو تعلم شيئًا جديدًا، فإن المراكز العلمية أو المتاحف هي المكان المثالي؛ فالتعلم عملية لا تنتهي، وكذلك الموضوعات التي نقدمها لزوارنا في الغالب لا تنتهي أيضًا. لدينا هذا المشروع أو النظام المعتمد على المعارض الذي لا يدعك تسترخي بسهولة؛ فدائمًا هناك معرض جديد نتطلع إليه، أو برنامج جديد على وشك أن يعلن عنه. يكمن الروتين في القيام بنفس المهام (تخطيط مساحات العرض وإعداد المطبوعات، والأنشطة التفاعلية، ومساحات الابتكار، وورش العمل، والجولات الإرشادية، وما إلى ذلك)، إلا أن تغيير الموضوعات يجعل من الأمر عملًا مميزًا (بالطبع، لا يشمل ذلك الديناصورات).
جوارب هدايا الكريسماس في مركز آها العلمي، تارتو، إستونيا
ليس لديّ كل الإجابات على الأسئلة المتعلقة بتحفيز الجميع، ولكن من خلال خبرتي الخاصة، يمكنني القول بأنه من الجيد التحدث بشكل منتظم مع الجميع في العمل، وذلك من أجل فهم احتياجاتهم وقيّمهم داخل مؤسستك. وعليك أن تكون مستعدًا للمفاجآت؛ حيث يمكن للأشياء الصغيرة أن تصنع فارقًا كبيرًا – أشياء مثل الحلويات في المكان الصحيح في الوقت المناسب، أو الاحتفال بأتفه المناسبات وأكثر الأيام مللًا – كما أن إقامة فعاليات اجتماعية مشتركة مهم أيضًا. والتأكد من إعطاء أفراد مختلفين من أقسام مختلفة مسئولية تنظيم الحفلات يعد أمرًا مهمًا للحث على إقامة الصداقات بين فريق العمل؛ فوجود أصدقاء في العمل يجعله مجزيًا أكثر. أحاول القيام بأمور مثل إلقاء التحية على الشارح الجديد في يومه الأول في العمل، أو الانتباه إلى ما إذا كان أحد الموظفين مرهقًا أو حزينًا؛ والأمر ليس سهلًا، خصوصًا لو كنت أنت نفسك مرهقًا، إلا أنه من الممكن لتلك الأشياء البسيطة أن تضع مؤسستك على الطريق لكي تصبح مكانًا عصريًّا ومرغوبًا في العمل به.
من المؤكد أن هناك مزيدًا من النظريات التي يمكن الاستفادة منها في مجال إدارة الأفراد في قطاعنا، ومن المؤكد أيضًا أن بعضكم، قرائي الأعزاء، لديه استراتيجيات ممتازة في إدارة الأفراد؛ لذا، إذا كنت مستعدًا لمشاركتها، فرجاءً لا تتردد في التواصل معي، وربما نتبادل الأحاديث في أحد مؤتمرات رابطة المراكز والمتاحف العلمية الأوروبية في المستقبل. على الأرجح لن نتمكن أبدًا من توفير رواتب مثل تلك التي توفرها الشركات الربحية أو الشركات الناشئة، إلا أنه بإمكاننا استكشاف ما الذي يجعل العمل لدينا جيدًا، وكيفية رفع فعالية نقاط القوة تلك. إن مراكز ومتاحف العلوم أماكن جميلة للعمل فيها؛ لأنها تصنع فرقًا في المجتمع، كما أن نشر التفكير النقدي يجعل العالم مكانًا أفضل قليلًا للعيش فيه، وهذا سبب جيد للقيام في الصباح والذهاب للعمل.
[1] https://blog.dropbox.com/topics/work-culture/tips-for-fixing-workplace-loneliness.html?fbclid=IwAR0_wz2ndb6yRlX4L0QbNy21A5QfqguTkjUuRRnHsH01pItKK_oCgdxxXTY
[2] https://www.managers.org.uk/insights/news/2018/july/maslow-how-to-stay-motivated-once-youre-fulfilled
[3] https://www.bbc.com/news/uk-england-48579765
[4] https://blog.linkedin.com/2019/january/10/linkedins-most-promising-jobs-of-2019
[5] https://mtmrecognition.com/2019/01/multi-generational-workforce/
[6] https://probonoaustralia.com.au/wp-content/uploads/2017/08/1_McCrindle.png
المراجع
Arrington, G.B., Dwyer, R. J. (2018). Can Four Generations Create Harmony Within a Public-Sector Environment? International Journal of Applied Management and Technology, 17 (1), 1–21.
Buchanan, Bruce (1975). Red-Tape and the Service Ethic Some Unexpected Differences Between Public and Private Managers. Administration & Society. 6 (4): 423–444. doi:10.1177/009539977500600403.
DiVanna, Joseph A.; Rogers, Jay (2005). People — The New Asset on the Balance Sheet. doi:10.1057/9780230509573.
Deloitte (2019). From employee experience to human experience: putting meaning back into work. Deloitte human capital trends, 45-51.
Deloitte (2019). Rewards: Closing the gap. Deloitte human capital trends, 62-66.
Fratricova, J., Kirchmayer, Z. (2018). Barriers to work motivation of generation Z. Journal of Human Resource Management, 21(2) 28–39.
Fopp, M.A. (1997). Managing Museums and Galleries. London: Routledge.
Howard, K. (2018). Gen Z and the challenges of the most individualistic generation jet. Quirk’s Media: https://www.quirks.com/articles/gen-z-and-the-challenges-of-the-most-individualistic-generation-yet
Kuldmaa, G. (2016). Külastusjuhtide töömotivatsiooni taste mõjutavate komponentide omavaheline seotus ja vanuseline mõju motivatsioonipotentsiaali määrale. Tallinn Technical University.
Luscombe, J., Lewis, I., Biggs, H. C. (2013). Essential elements for recruitment and retention: generation Y. Education & Training, 55, 272–290.
Maslow, A. (1943). Theory of Human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396.
Merihein, M. (2017). Tööalane heaolu ja töökohaga seotud ebakindlus muuseumitöötajatel. Tallinna Ülikool.
https://www.etera.ee/zoom/33713/view?page=1&p=separate&tool=info&view=0,0,2481,3508
Mosher, Frederick C. (1982). Democracy and the Public Service. Oxford University Press. ISBN 978-0-19-503018-1. Retrieved 14 December 2012.
Osborne, K. (1999). When they are good, they are very, very good, but… The challenge of Managing retired volunteers in Small Museums. Management in Museums. London and New Brunswick. The Athlone Press, 149–184.
Perry, James L.; Porter, Lyman W. (January 1982). Factors Affecting the Context for Motivation in Public Organizations. The Academy of Management Review. 7 (1): 89–98. doi:10.5465/AMR.1982.4285475. JSTOR 257252.
Rainey, H.G. (1982). "Reward Preferences among Public and Private Managers: In Search of the Service Ethic". The American Review of Public Administration. 16 (4): 288–302. doi: 10.1177/027507408201600402
Selander, K, Ruuskanen, P. (2016). Why do Third Sector Employees Intend to Remain or Leave their Workplace? Nordic Journal of Working Life Studies, 6 (2), 81–100.
Stanley, L. Vandenberghe, C., Vandenberg, R., Bentein, K. (2013). Commitment profiles and employee turnover. Journal of Vocational Behaviour, 82, 176–187
Stark, E., & Farner, S. (2015). Intergenerational warfare in the U.S. workplace or nothing more than growing pains? SAM Advanced Management Journal, 80, 4–11
نُشر المقال الأصلي باللغة الإنجليزية في العدد رقم 55 (سبتمبر، 2019) من مجلة «سبوكس» Spokes الإلكترونية التي تصدرها رابطة مراكز ومتاحف العلوم الأوروبية Ecsite تحت عنوان: «أنا أيضًا» Motivation، ويمكنكم الاشتراك مجانًا في مجلة «سبوكس» من هنا.
قامت رابطة المراكز العلمية بشمال أفريقيا والشرق الأوسط NAMES بترجمة المقال ونشره باللغة العربية بتصريح من رابطة مراكز ومتاحف العلوم الأوروبية ومن المؤلف/المؤلفين، وتتحمل NAMES مسئولية هذه الترجمة.
لا يجوز إعادة إنتاج هذا المحتوى، سواء بالإنجليزية أو العربية، بأي شكل من الأشكال، دون الرجوع إلى رابطة مراكز ومتاحف العلوم الأوروبية Ecsite.